In un tessuto caratterizzato da una forte presenza e tradizione imprenditoriale come quello italiano, è cruciale un approccio basato sulla coerenza della cultura e dei valori aziendali con la strategia individuata per implementare con efficacia un piano di change & transformation 4.0.
Torna a ribadirlo Pasquale Natella, Amministratore Delegato di EXS, società di executive search di Gi Group secondo cui il valore dei progetti di Industria 4.0 in Italia è cresciuto del 30% rispetto al 2017. Sulla medesima falsa riga ci sono i dati del rapporto “Digital Engineering: The new growth engine for discrete manufacturers” di Capgemini secondo cui, entro il 2020, l’industria manifatturiera a livello globale potrebbe registrare un incremento di ricavi fino a 685 miliardi di dollari in termini di valore aggiunto.
Da qui una prima grande opportunità anche per il nostro Paese, che ha nel manufacturing uno dei vessilli del Made in Italy, a patto che chi è chiamato a governare il cambiamento sappia favorisca un periodo di transizione graduale, rispettando il ruolo e la personalità dell’imprenditore.
Orientato al nuovo, ma con un atteggiamento ibrido in bilanciamento con la tradizione aziendale, il Leader deve sapere proporre obiettivi intermedi e risultati misurabili, avviando percorsi di cambiamento che combinino efficienza ed efficacia, abilitando la trasformazione delle architetture organizzative nel rispetto del DNA originale dell’impresa e favorendo processi di collaborazione interfunzionali, fino anche allo sviluppo di partnership con soggetti esterni, come università, centri di ricerca e quant’altro.
In particolare, ai Top Manager del manufacturing si chiede di favorire la “Trasformazione” su 3 livelli:
– Spostare il focus dal prodotto (su cui la manifattura è per tradizione fortissima) al cliente (sia B2C che B2B) e ai mercati: ovvero ascoltare di più i clienti attraverso i Big Data, confrontandosi anche con fonti informative esterne all’azienda come gli stakeholder, studiando i competitor ed espandendo le opzioni di produzione;
– Creare fiducia proprio grazie all’ascolto e all’interesse diretto a persone e contesti, ai bisogni e alle tendenze: il manager deve fare più domande (e quindi dare meno risposte), dedicare più tempo alle relazioni trasversali e riuscire a collegare le attività di ciascuno agli obiettivi aziendali energizzando le persone e creando un forte senso di appartenenza (focalizzarsi sul “WHY”);
– Agire da Investor nella ricerca di idee creative e approcci audaci: secondo un rischio sostenibile, deve sostenere internamente idee innovative (guidando lo start-up fino all’eventuale integrazione con il business model attuale), riuscire ad automatizzare e ridurre il delivery time, decentralizzare le decisioni con autonomia di budget, tollerare i possibili errori (anche i propri), quando si sperimenta utilizzandoli come spunti di miglioramento.
